Das gilt auch im Handwerksbetrieb.” Das meint Burga Warrings. Im DachNews-Exklusiv-Interview spricht die Erfolgs-Trainerin unter anderem über richtigen Führungsstil in Zeiten des Fachkräftemangels und gute Personalführung im Handwerk.
Wenn man mit Handwerks-Chefs am Dach spricht, steht vor allem das Thema Überlastung des Chefs im Vordergrund. Das berühmte “Hamsterrad”. Gibt es da mit Ihrer Hilfe einen Ausweg?
Warrings: Ja, natürlich. Das Problem der Betroffenen ist, dass sie vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen. Sie sind zu sehr verstrickt mit leider oft unwichtigen Details und Kleinigkeiten, die sich zu wahren Zeitfressern entwickeln. Als Business Coaches sehen wir natürlich mehr den Wald und die Bäume. In unserem Coaching analysieren, sortieren und priorisieren wir die Tätigkeiten und erstellen Handlungspläne. Zudem geben wir mit der ErfolgsMeisterei.online ein digitales Kompakt-Werkzeug an die Hand, mit dem z. B. Projekte strukturiert und geplant werden können. Die Rückmeldungen sind positiv, weil die Leute sehr schnelle Erfolgserlebnisse haben.
Fehlt es im Handwerk an strategischer also langfristiger Betriebs-Planung?
Warrings: Wir unterscheiden Betriebe, die auf Sicht fahren und welche, die ihren Markt selbst gestalten. Auf Sicht fahren hört sich gut an, suggeriert alles im Griff zu haben. Stimmt aber nicht. Sie spüren es erst, wenn keine guten Anfragen mehr kommen. Die, die ihren Markt machen, denken den berühmten entscheidenden Schritt voraus, verfügen über einen Plan und stellen ihre Mannschaft entsprechend auf. Sie sind weit weniger abhängig von Konjunkturschwankungen und haben mehr Einfluss auf ihren Gewinn. Letztlich muss man ihre Frage aber eindeutig mit Ja beantworten.
Ist der Chef eines sechs-Mann-Betriebs eigentlich noch Handwerker oder eher Manager und Unternehmer?
Warrings: Mit unserem Buch „Meister … eine Klasse für sich!“ beschreiben wir, wie er die Zukunft meistern kann und trotzdem Handwerker bleibt. Wir erleben immer wieder, mit welcher welcher Leidenschaft das Hand-Werk gelebt wird und dabei die Führung vergessen wird. Wir hören immer wieder die Aussage: Ich bin Handwerker geworden, weil ich alles andere nicht wollte. Fakt ist, egal, wie man die Rolle tituliert, er muss der Führung des Betriebes und der Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit widmen. Insofern wird sich der Schwerpunkt von den Sachaufgaben hin mehr zu Führungsaufgaben verschieben. Die persönlichen Eigenschaften, die es braucht, diese Veränderung zu meistern, bringt jeder Meister mit.
Mit dem derzeitigen Fachkräftemangel schlagen viele Chefs beim Führungsstil eher “softe” Wege ein und “pampern” die Mitarbeiter bis zum geht nicht mehr. Ist der Führungsstil mit klarer Ansage Vergangenheit?
Warrings: Auch wir erleben, dass „gepampert“ wird. Die Folgen sind teilweise fatal und reichen vom Aufstand bis hin zur Kündigung ganzer Teams, weil der Wechsel von der Autoritären hin zur „Pampers“-Führung zu krass ist und nicht verstanden wird. Es muss akzeptiert werden, dass fehlende Führung - dazu gehört vor allem das Vermitteln psychologischer Sicherheit - nicht durch Geld, Tischkicker oder Kaffeemaschinen ersetzt werden kann. Fehlende Führung erzeugt immer ein Vakuum. Das führt zwangsläufig zu Konflikten, weil sich ein informelles, vor allem emotional geprägtes System entwickelt. Der Führungsstil mit klaren Ansagen, also eine aufgabenorientierte Führung ist notwendiger
denn je. Das reicht aber nicht: Damit Wirkung und gute Ergebnisse erzielt werden, braucht es zusätzlich eine stabile, vertrauensvolle Beziehung, also eine mitarbeiterorientierte Führung.
Aber wie formt man aus einem halben Dutzend guten einzelnen Handwerkern ein funktionierendes Team?
Warrings: Schauen wir über die Grenzen. Wie schaffen es Trainer im Sport? Sie kennen ihre Spieler, kennen die Stärken und Schwächen jedes Einzelnen und bauen eine Beziehung zu ihnen auf. Sie sorgen bei allen für den gleichen Wissenstand in Sachen Ziele und Strategie und sorgen für allgemein gültige Spielregeln. Dabei steht der Kunden-Auftrag im Mittelpunkt allen Handelns. Letztlich wollen gute Leute immer erfolgreicher sein, weil sie von Natur aus leistungsorientiert sind und Spaß an der Arbeit haben. Das gilt überall. Der entscheidende Punkt dabei ist, das Feedback über Leistungs-/Wissenstand und welche Fortschritte gelungen sind. Ohne sie gibt es keine Orientierung und damit kein Weiterkommen. Und wenn sich Erfolge einstellen, dann wird gemeinsam gefeiert. Das schweißt das Team zusammen und setzt Energie frei.
Man sagt ja immer, Männer haben es nicht so mit der Kommunikation. Gibt es genug Kommunikation und Information in den Betrieben? Was müssen Chefs machen?
Warrings: Die Praxis zeigt, geredet wird viel. Das Problem dabei ist, dass es nicht immer hilfreich oder zielführend ist. Wer seinen Betrieb situativ führt, wird immer aus der Situation heraus informieren und seine Meinung zu bestimmten Dingen häufig ändern müssen. Das macht Mitarbeiter wütend, weil die Inhalte sich häufig widersprechen. Anleitungen oder interne Aufträge, die an Mitarbeiter delegiert werden, brauchen Struktur und das Controlling, ob alles verstanden wurde. Am besten gelingen Kommunikation und der Informationsfluss, wenn sie den Funktionen im Betrieb folgen. Wenn jeder weiß, wer wann und worüber zu reden hat.
Inwieweit muss der Chef Mitarbeiter denn überhaupt in das Zahlensystem, also in Produktivität und Rendite einzelner Aufträge, in die Unternehmensplanung
mit einbeziehen? Was müssen/sollen Mitarbeiter wissen?
Warrings: Erst einmal braucht der Chef selbst Klarheit über die entscheidenden Zahlen und Kennwerte. Wenn er z. B. die Produktivität erhöhen will, wird das nur gelingen, wenn er den Mitarbeitern erklären kann, was produktive Stunden sind, wie viele davon unproduktiv sind und um welchen Wert sie erhöht werden sollen. Viele Mitarbeiter verstehen die Zusammenhänge besser als manche Chefs denken und bringen sich dann aktiv ein. Wir erfahren immer wieder, dass das Maß der Transparenz die Leistung und zuletzt den Gewinn entscheidend beeinflusst. Ein Beispiel: Man stelle sich ein Spiel zwischen zwei Mannschaften vor, beide wollen gewinnen und man verschweigt den Spielern den Spielstand. Spontan schmunzeln wir. Doch der Vergleich hinkt nicht.
Was sind die Eckpfeiler guter Personalführung im Handwerk? Wie mache ich Mitarbeitern Lust auf mehr Leistung?
Warrings: Erst einmal braucht es einen Chef, der sein Verhalten regelmäßig reflektiert, um sich seiner Wirkung bewusst zu werden. Denn er ist im Sinne des Wortes Vor-Bild, ob er will oder nicht. Frustrierte, überarbeitete oder ausgebrannte Meister haben keine Chance, dieses Ziel zu erreichen. Mitarbeiter brauchen einen Vorgesetzten, der selbst Lust auf Leistung ausstrahlt. Hinzu kommen Werkzeuge der Kommunikation und Führung: gemeinsame Ziele, Anerkennung erbrachter Leistung. Achtung, aber kein Honig ums Maul schmieren, sondern leistungsbasierte Rückmeldungen; die Auswirkungen der Leistung sichtbar machen, den Beitrag zum Erfolg aufzeigen; ein angenehmenes Arbeitsumfeld und, wie schon erwähnt, die Erfolge gemeinsam feiern.
Wie wichtig ist Geld bei der Mitarbeiter-Motivation?
Warrings: Es ist allgemein bekannt, dass in der aktuellen ja schon fast Hysterie der Sinnfindung und des Work-Life-Balance das Geld in den Hintergrund rückt. Das würden wir aber nicht verallgemeinern. Ein junger Mann z. B. der gerade Vater geworden ist und nicht zur Erbengeneration gehört, für den wird Geld entscheidender sein. Im Zweifel ist es ihm wichtiger als Sinnfindung, weil er Sorgen um die kommende Gasrechnung hat. Fakt ist, dass sich jeder Arbeitnehmer ein angenehmes Arbeitsumfeld, Entwicklungsmöglichkeiten, das Gefühl von Zugehörigkeit und Sicherheit wünscht und ihm seinen persönlichen Wert, den er innerlich anrechnet, geben wird. Wir erleben es gerade live: die Abwerbungsmethoden mit Geld funktionieren, weil man das Mehr einfach haben will. Geld als alleiniger Lockstoff funktioniert nicht: „Wer für Geld kommt, geht auch für Geld.“ Betriebe mit hoher Arbeitszufriedenheit dagegen schaffen es, Kultur und Geld fair zu verbinden. Sie fordern Leistung und geben dafür etwas vom Gewinn ab.
Was ist mit der Außendarstellung des Betriebs? Was muss ich hier beachten und ist das auch für die Mitarbeiter wichtig?
Warrings: Eine gute Frage und ja, es ist für Mitarbeiter und Mitarbeitersuche sehr wichtig. Eine „coole“ Außendarstellung impliziert sofort, dass es auch „coole“ Leute sind. Diese Art der Projektion ist menschlich und jeder kann sie sich zunutze machen. Sie ist heute ein Teil der Mitarbeiterführung. Wer aber ein solches Erscheinungsbild erzeugt und dann den Erwartungen nicht gerecht wird, hat es schwer, die Enttäuschung aufzufangen. Man sollte sich nicht zu einem Außenanstrich überreden lassen, der einem nicht steht. Ehrlichkeit kommt sicher am weitesten. Man kann einen Auftritt modern gestalten und engagierte Teams abbilden ohne übertriebene „Coolness“.
Durch das altersbedingte Ausscheiden vieler Chefs braucht die Branche in den nächsten Jahren vor allem Gründer von Handwerksbetrieben. Wo sehen Sie aus Ihrer praktischen Erfahrung die größten Hemmnisse bei einer Betriebsübernahme und bei einer “einfachen” Neugründung?
Warrings: Wir haben erlebt, dass Eltern den Kindern ausreden, den eigenen Betrieb weiterzuführen, weil es ihnen das Leben nur schwer macht. In Seminaren hörten wir Meister, wie sie sehr negativ und abwertend über das eigene Gewerk sprechen und jedem abraten, den Beruf zu ergreifen. Das Problem ist die Einstellung. Wer vorlebt, dass Selbstständigkeit im Handwerk alles mitbringt, was es braucht, um sich selbst zu entwickeln, Leistungen sichtund erlebbar zu machen und Stolz darauf zu sein und ordentlich Geld zu verdienen, der wird auch keine Nachwuchssorgen haben. Das hat eben auch mit Energie zu tun. Es setzt aber voraus, dass ich den Betrieb als Geschäft sehe, welches es proaktiv zu führen gilt und nicht als „Familiengemeinschaft“ mit dem Ziel, dass sich alle wohlfühlen. Man sollte Existenzgründern die Wichtigkeit der Führung nahebringen und nicht nur den „Handwerk hat goldenen Boden“ Satz vorbeten. Wer versteht, wie er aus dem golden Boden Gewinn macht, der wird sich dafür interessieren.
Außerdem ist die Branche händeringend auf Nachwuchssuche. Was empfehlen Sie hier den Chefs? Und was empfehlen Sie potentiellen Neulingen?
Warrings: Es gibt hier keine schnelle Lösung, wenn man unseriöse Versprechen ausschließt. Zu lange hat der traditionelle autoritäre Führungsstil Anwendung gefunden und den Mitarbeiter als - wie soll man sagen - notwendiges Übel nicht nur angesehen, sondern auch entsprechend behandelt. Und wie schon zuvor erwähnt, führt eine solche Einstellung zu Frust und gefühlter Abwertung. Wir kennen Meister, die automatisch Zulauf erhalten, weil sich herumspricht, wie respektvoll Mitarbeiter behandelt, in Prozessgestaltung einbezogen
und in ihrem Arbeitsumfeld unterstützt werden. Dieses Verhalten beweist den Menschen, dass sie ernst genommen werden und man sie als das erachtet, was sie sind: wichtig. Das wiederum bestätigt die Richtigkeit, dass mit der Führung ein Betrieb steht oder fällt.
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