Der Sturm der Marktveränderung samt verschärfter Energieproblematik trifft uns mit voller Wucht ins erfolgsverwöhnte Herz. Nach 13 Jahren hält die Konjunktur die Luft an. Die „wuchtigen“ Entlastungspakete tragen kaum zum Stabilitätsgefühl bei. Viele Unternehmer im Handwerk sind verunsichert.
Infolge der neuen Marktsituation wird hektisch der Sparstift angesetzt. Schnell sollen unternehmerische Kosten reduziert werden, um die erfreuliche Rentabilität der letzten Jahre zu halten. Sparmaßnahmen werden gefunden bei Mitarbeitern, den Arbeitsmittel, Investitionen, Wartungsmaßnahmen ... Ob in der Eile die richtigen Kosten gespart werden, ist fraglich. Und wie es vor allem hinterher weitergeht. Keine echte Zukunftsperspektive, keine Eroberung vielversprechender Geschäftsfelder, nichts Kreatives zur Umsatzausweitung im Köcher ... – nur neue Damoklesschwerter. Das Risiko: Kaputtsparen.
Erlösverbesserungen bzw. Gewinnsteigerungen durch alleinige Kostenreduzierungen haben kurze Beine. Es braucht den Gesamtblick für echte Zukunftsperspektive. Diese drei kombinierten Handlungswege sind gesund, um Profite zu steigern:
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Mehr verkaufen, Preise erhöhen, Kosten reduzieren
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Umsatz steigern, Preise erhöhen, mehr vorhandene Produkte verkaufen, ein neues Produkt verkaufen
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Kosten reduzieren, Produktivität verbessern, nicht profitable Geschäftsfelder abstoßen, höhere Margen, Preise erhöhen.
Überdenken Sie intensiv Ihre Preisgestaltungsmacht. Haben Sie als (regionaler) „Markt-Meister“ eine gewisse Marktposition, die eine Preiserhöhung realisierbar macht? Denken Sie jetzt nicht gleich in Stunden, sondern an Leistungspakete und Service. Insbesondere für Kunden, mit denen Sie gutes Geld verdienen. Belegt ist, dass 20 Prozent der Kunden für 80 Prozent Umsatz oder Ertrag sorgen.
Kunden, mit denen Sie kein Geld verdienen, – sogenannte „Rotkunden“ – gehören identifiziert und gekennzeichnet. Diese Liste muss auch der Verkauf kennen, um nach Prioritäten zu arbeiten. Verabschieden Sie sich nicht vorschnell von den „Rotkunden“, sondern suchen das Gespräch, um die Gesamtsituation für beide Parteien zufriedenstellend zu lösen: „So können wir nicht weitermachen, wollen Sie aber auch nicht verlieren! Wir schlagen vor...“
Verlustbringer bzw. verlustbringende Geschäftsfelder sind auf Dauer nicht tragbar. Abschließend sei hervorgehoben, dass Sie absolute Klarheit darüber brauchen, womit am meisten Geld verdient wird. Geben Sie diese Aufgaben jetzt an Ihren Controller weiter und drängen auf schnelle Ergebnisse.
Nutzen Sie das kollektive Wissen im Unternehmen und fragen Ihre Mitarbeiter eindringlich um konkrete Ideen zur Verbesserung der betrieblichen Produktivität. Hier liegt viel Gewinn verborgen.
Und zu guter Letzt: Haben Sie die Liquidität noch fester im Blick. Lassen Sie nicht zu, dass Rechnungen nicht gestellt werden und Mahnungen liegen bleiben. Planen Sie Ihr Geld und erstellen einen Liquiditätsplan mit einem 18 bis 24 Monaten Planungshorizont. Viele Unternehmer wissen gar nicht, dass diese Finanz- und Liquiditätsplanung u.a. zu ihren Geschäftsführerpflichten (StaRUG) gehört.
Erfolg ist nichts Endgültiges und Hoffnung ist keine Optionsstrategie. Beginnen Sie gleich morgen in Ihrem Einflussbereich zu handeln. Dann haben Sie auch die Kraft dazu.
(Quelle: Baumetall 08 / 2022)
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